Projekte

Der Blick hinter die Zahlen – erfahren Sie in drei typischen Projekten mehr von meiner Arbeit:

Attraktive Zahlen für den Unternehmensverkauf

Wer kauft schon die Vergangenheit? Eine Unternehmensgruppe der Dienstleistungsbranche sollte veräußert werden, arbeitete jedoch mit einem rückwärtsgerichteten Managementsystem. So erfassten die Zahlen zwar die Vergangenheit, verlässliche Prognosen waren aber nicht möglich. Es lagen ausschließlich die Monatsergebnisse der Länder in Form von Bilanzen sowie Gewinn- und Verlustrechnungen vor.

Innerhalb von sechs Monaten sollte sich das ändern – was gleich mehrere Herausforderungen mit sich brachte: Zunächst mussten das Geschäft und die Prozesse hinter den Zahlen verstanden werden, um daraus verlässliche Kategorien für eine Prognose abzuleiten. Die Ländergesellschaften mussten ihre Wünsche einbringen können; und erst danach war das Gesamtsystem einschließlich der gelieferten Zahlen zu validieren. All das sollte in ein Management-Informationssystem einfließen, das dem Käufer alle nötigen Informationen zur Steuerung des Unternehmens liefert.

Ich sprach mit den Finanzchefs der einzelnen Ländergesellschaften, durchdrang Vertragstypen, Auftraggeberstrukturen und Prozesse. Ich musste aktiv Widerstände überwinden, denn im neuen System wurden Abweichungen frühzeitig sichtbar.

Das Ergebnis: Alle harten und weichen Faktoren waren so zusammengeführt, dass eine verlässliche Zukunftseinschätzung per Knopfdruck möglich wurde.

Übernahme trotz chaotischer Zahlen

Ein Fisch frisst einen anderen Fisch. Ist der deutlich kleiner, besteht darin kein Problem. Anders in diesem Fall: Ein Unternehmen wollte einen britischen Wettbewerber gleicher Größe übernehmen. Der lieferte allerdings auch noch chaotische Zahlen: es war kein Bestellprozess festgelegt; Rechnungen wurden von den Lieferanten direkt an die Besteller der einzelnen Standorte versandt – ohne Abstimmung mit der Finanzbuchhaltung; Zahlungsziele wurden erheblich überschritten. Entsprechend unberechenbar war die Cash-Flow-Planung: Immer wieder korrigierte der lokale Finance Director seine eigenen Prognosen.

Ich musste tief in das Projekt eintauchen, mietete eine Wohnung in London und zeigte starke Präsenz. Das Signal: „Wir als Firma nehmen das Thema sehr ernst!“

Nun begannen Gespräche an unterschiedlichen Schnittstellen: mit der Finanzbuchhaltung, dem Einkauf, einzelnen Kunden. Ich nahm an Operation Meetings teil und versuchte, die Bedürfnisse des Unternehmens und meines Auftraggebers in Einklang zu bringen. Wichtige Verträge schaute ich mir vor Ort an. Anschließend habe ich Prozesse und Abläufe optimiert und gemeinsam mit Management und Mitarbeitern umgesetzt.

Nach rund zwei Monaten begannen die Zahlen verlässlicher zu werden, nach weiteren drei Monaten war eine sichere Übernahme möglich.

Finanzplanungssystem eingeführt – Tochter reorganisiert

Hier top, da Flop: Ein niederländisches Groß- und Einzelhandelsunternehmen steuerte seine Tochtergesellschaften in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) nicht finanzwirtschaftlich – und das trotz eines sehr ausgereiften Systems in anderen Ländern.

Ich wurde daher mit der Pionierarbeit beauftragt, Strukturen und Prozesse zur Finanzplanung zu schaffen und diese mit Lagerbestandssystemen, Wareneingang, Rechnungswesen etc. zu koppeln. Dieser erste Teil der Aufgabe gelang vor allem dank intensiver Gespräche mit den einzelnen Gesellschaften über Vor-Ort-Einsätze, um das Geschäft im Laden besser zu verstehen, und mittels geduldiger Überzeugungsarbeit bei allen Beteiligten, denn diese hatten sich zunehmend kontrolliert gefühlt.

Um die Ausgaben gezielt zu steuern, wurde zudem eine internationale Capex Policy eingeführt, wofür die regionalen Gesellschaften allerdings erst gewonnen werden mussten.

Das Ergebnis nach gut einem Jahr: Hier top – da top! Sämtliche DACH-Gesellschaften waren finanzwirtschaftlich exakt steuerbar.

Infolge der gewonnenen Klarheit ergab sich ein zweites großes Projekt: die Reorganisation der deutschen Partnergesellschaft. Diese wurde unter meiner Verantwortung in eine Vertriebsgesellschaft umgewandelt. Vor allem die komplizierte neue steuerliche Situation musste mit den deutschen Steuerbehörden erörtert und im Sinne des Unternehmens beeinflusst werden. Nach sechs Monaten konnte auch dieses Projekt erfolgreich abgeschlossen werden.